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Modelo de las 5 fuerzas
Este modelo trata de explicar la estructura competitiva del entorno en el que la empresa de desarrollará, si las fuerzas son intensas, como en los sectores de las líneas aéreas, textiles y hotelería, prácticamente ninguna de las empresas de ese entorno tiene resultados atractivos. La comprensión de estas fuerzas nos permite determinar los orígenes y también de la competencia, y por lo tanto, nos podrá servir para lograr posicionarnos adecuadamente frente a esta competencia.
Figura 2: Modelo de cinco fuerzas
Fuerzas
Amenaza de entrada
Los nuevos entrantes en un sector introducen nuevas capacidades y deseo de adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los participantes en cuanto a precios, costos, tasa de inversión necesaria, etc. Por ello los participantes buscan ampliar sus «Barreras de entrada», estas son las siguientes:
- Economías de escala por el lado de la oferta, esta aparece cuando las empresas producen grandes volúmenes por lo tanto disfrutan de costos más bajos por unidad; el recién llegado se enfrenta al desafío de desplazar a los competidores establecidos o aceptar la desventaja de costos.
- Beneficios de escala por el lado de la demanda, también llamado efectos de red; esta aparece en sectores donde la disposición del comprador para pagar aumenta con el número de otros compradores que también usa la empresa. El desafío del recién llegado es la poca disposición de los clientes para comprarle a un desconocido, por lo que generalmente el recién llegado disminuye el precio hasta que genera una base de clientes.
- Costos para los clientes para cambiar de proveedor, esto surge porque cambiar de proveedor sugiera asumir algunos costos fijos, por ello que cuando más costos fijos sean, más difícil que un recién llegado pueda robar clientes,
- Requisitos de capital, la necesidad de invertir grandes sumas de dinero para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores. El capital puede ser necesario no solo para instalaciones fijas son también para ofrecer crédito al consumidor, acumular inventarios y financiar pérdidas que se generan al inicio.
- Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño, los actores establecidos tienen ventajas en cuanto a: tecnología propietaria, acceso preferencial a mejores fuentes de materia prima, haber copado las zonas geográficas más favorables, la identidad de su marca, la experiencia, etc.
- Acceso desigual a los canales de distribución, en algunos casos los accesos a los canales de distribución constituye una barrera tan alta que los nuevos competidores se ven en la necesidad de desarrollar sus propios canales
- Políticas gubernamentales restrictivas
El poder de los proveedores
Los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para si mismos, un grupo de proveedores es poderoso si:
- Está concentrado en el sector en el cual vende, ejemplo el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos
- Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos, los proveedores que venden en muchos sectores no dudarán en extraer el máximo de utilidades de cada uno.
- Los participantes del sector deben de asumir costos por cambiar de proveedor
- Los proveedores ofrecen productos diferenciados
- No existe un sustituto para lo que ofrece el grupo de proveedores
- El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada
El poder de los compradores
Los clientes poderosos, el lado opuesto a los proveedores, y estos son poderosos si:
- Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí
- Los compradores deberán asumir pocos costos para cambiar de proveedor
- Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrase hacia atrás en el sector
- El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones
- La calidad de los servicios o producto de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector. Donde la calidad si se ve muy afectada por éste, los compradores son menos sensibles al precio
La amenaza de los sustitutos
Un sustituto cumple la misma función, o similar función, que el producto de un sector mediante formas distintas. Los sustitutos casi siempre están presentes aunque no sea fácil identificarles, por ejemplo: para alguien que busca un regalo para el día del padre, una corbata y herramientas eléctricas pueden ser sustitutos. La amenaza de sustitutos es alta si:
- Ofrece un atractivo tradeoff de precio y desempeño respecto del producto del sector, por ejemplo: los proveedores convencionales de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido con la llegada de los servicios de bajo costos sobre internet como Skype.
- El costo para el comprador por cambiar al sustituto es bajo
La rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores adopta muchas formas, incluyendo descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, y mejorando el servicio. Esta rivalidad es más intensa cuando:
- Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia
- El crecimiento del sector es lento, un crecimiento lento impulsa las luchas por participación del mercado
- Las barreras de salida son altas, son el lado inverso a las barreras de entrada; estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aun cuando podrían estar generando retornos bajos o negativos.
- Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobretodo si tienen metas que van más allá del desempeño económico.
- Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos
- Los costos fijos son altos y los costos marginales son bajos, esto crea presión para que recorten precios por debajo de los costos promedio, e incluso cerca de sus costos marginales, para robar clientes incrementales mientras aún contribuyen a cubrir sus costos fijos.
- El producto es perecible, esto genera presión para recortar precios y vender un producto mientras tiene valor.
Pasos Típicos en el análisis del sector
-
Defina el sector pertinente
- ¿Qué productos hay en el sector? ¿Cuáles son parte de un sector distinto?
- ¿Cuál es el alcance geográfico de la competencia?
-
Identifique los participantes y segméntelos en grupos, cuando sea lo adecuado:
Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza competitiva para determinar cuáles fuerzas son fuertes y cuáles son débiles, y por qué
- ¿Quiénes son
- Los compradores y grupos de compradores?
- Los proveedores y grupos de proveedores?
- Los competidores?
- Los sustitutos?
- Los posibles entrantes?
-
Determine la estructura general del sector, y prueba la coherencia del análisis:
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza, tanto los cambios positivos como los negativos
- ¿Por qué el nivel de rentabilidad es el que es?
- ¿Cuáles son las fuerzas controladoras de la rentabilidad?
- ¿Es coherente el análisis del sector con la verdadera rentabilidad a largo plazo?
- ¿Los jugadores rentables están mejor posicionados respecto de las cinco fuerzas?
- Identifique aspectos de la estructura del sector que podrían verse influidos por los competidores, nuevos entrantes o por su empresa
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